Rozumí technologiím a klade důraz na smysluplnost. Generace Z přichází na pracovní trh s novými dovednostmi, ale i nároky

Generace Z, tedy lidé narození mezi lety 1997 a 2012, má za sebou první roky na pracovním trhu. V České republice dnes tvoří přibližně dvanáct procent pracovní síly, do roku 2030 by se ale jejich podíl měl zvýšit až na pětinu a v dalších letech nadále růst. Pro neziskové organizace proto bude stále důležitější rozumět tomu, jak mladí lidé pracují, jak je oslovit a jak si je udržet.

Nejedná se ale o jednolitou skupinu. Očekávání a přístup mladých k práci se podle Tomáše Ervína Dombrovského, analytika pracovního trhu ve společnosti Alma Career, může lišit například podle věku, vzdělání, socioekonomického zázemí, fáze kariéry nebo oboru. Rozdíly jsou patrné také mezi mladými lidmi z různých regionů a částí světa. 

Přesto má generace Z na pracovní prostředí trochu jiný pohled, se kterým je potřeba počítat při jejím zaměstnávání. Přinášíme pohled datového analytika a zkušenosti lidí, kteří s mladou generací v neziskovém sektoru pracují nebo ji sami zastupují.

Nová energie, nový pohled

Nejenže mladé lidi budeme v práci potřebovat, jejich zaměstnání může mít pro neziskový sektor nesporné výhody. „Mladší generace jsou vnímavější k některým tématům, což může být přínosné nejen pro samotnou organizaci, ale i pro její klienty. Díky tomu mohou lépe rozumět problémům a potřebám, které klienti, někteří také z generace Z, řeší,“ uvádí Tomáš Ervín Dombrovský. 

„Výhodou je také adaptabilita, digitální gramotnost, hodnotová orientace a ochota učit se nové věci. Z vlastní zkušenosti bych také zdůraznila inovaci a nový pohled na věci,” dodává Bára Stárek, výkonná ředitelka organizace Díky, že můžem, která se zabývá podporou demokratických hodnot a kde naprostá většina zaměstnanců a zaměstnankyň patří do generace Z. Podle ní mají mladí přidanou hodnotu v tom, že zpochybňují nefunkční status quo a jsou ochotní a připravení ho měnit. 

S tím souhlasí také Jakub Rychlý, zakladatel Nekrachni, organizace věnující se rozvoji finanční gramotnosti u mladých lidí, který sám generaci Z reprezentuje. Zdůrazňuje jejich neotřelé nápady, odvahu experimentovat a přemýšlet o systémových změnách. 

Mladí lidé vyrostli obklopeni digitálními technologiemi, včetně sociálních sítí a umělé inteligence, kterou podle Českého statistického úřadu používá až 79 procent lidí z generace Z, oproti přibližné polovině mileniálů. Pro neziskové organizace může jít o zajímavou výhodu například při zavádění nových technologií do každodenní práce nebo při komunikaci nejen na sociálních sítích. „Díky tomu mohou i malé organizace fungovat výrazně efektivněji než dříve,” vysvětluje Rychlý. 

Jak ale generaci Z oslovit a čím ji zaujmout?

Instagram upoutá, reference rozhodují

První cestou, která se k oslovení nabízí, jsou sociální sítě – nepřetržitá dostupnost informací i online komunikace jsou nezbytnou součástí života této generace v podstatě od dětství. Přesto i u mladých lidí podle Tomáše Ervína Dombrovského stále v přístupu k pracovním příležitostem hrají roli spíše pracovní portály. „Obecně platí, že sociální sítě nejsou hlavním kanálem pro drtivou většinu lidí, včetně generace Z. Pro mladé jsou spíše důležitým doplňkem, který pomáhá budovat a podporovat značku,“ vysvětluje.

Zdůrazňuje zejména doporučení ze strany blízkých a hodnocení zaměstnavatelů. „Mladí se dnes hodně dívají na reference a ověřují si, jak firma skutečně funguje a zda to, co nabízí, odpovídá realitě. Při výběru zaměstnavatele zohledňují také jeho hodnoty a často sledují kariérní stránky firem nebo organizací, které je zajímají,“ dodává. 

Tento trend potvrzuje i Jakub Rychlý: „Velká část lidí přichází proto, že se s naší organizací už někde potkali. Na workshopu, přednášce nebo naší činnost sledují dlouhodobě,” říká. V Nekrachni se však sociální sítě, hlavně LinkedIn a Instragram osvědčují i pro nábor. 

Podle Rychlého je ale důležitější, zda lidé organizaci znají, důvěřují jí a vědí, co mohou od práce v ní očekávat. Významnou roli proto hraje i samotný obsah pracovního inzerátu. „Neměl by nic lakovat na růžovo, ale naopak co nejvěrněji popisovat realitu. Měl by být srozumitelný, transparentní, férový a otevřený a uchazečům konkrétně ukázat, jak organizace funguje, jaké nabízí podmínky, možnosti kariérního růstu a vzdělávání nebo jak je nastavená flexibilita a organizace práce,“ doplňuje Dombrovský. 

Podle něj by organizace zároveň neměly mít příliš restriktivní podmínky pro vstup. „Doporučuji do požadavků zahrnout maximálně tři až pět nezbytných dovedností a počítat s tím, že ostatní věci se často dají naučit,” popisuje. Právě získání nových schopností může být zajímavou součástí nabídky. „Najednou můžete z požadavků udělat benefit,” dodává.

V sekci „nabízíme“ by se podle datového analytika Alma Career neměla objevovat klišé typu „motivující finanční ohodnocení“ nebo „mladý dynamický kolektiv,“ ale konkrétní popis parametrů pozice, aby si uchazeč dokázal představit, jak práce zapadá do jeho života, ale třeba i hodnoty organizace a týmu, do nějž se hlásí.

Odpovědnost a respekt

Právě dopad, užitečnost, hodnoty a smysl práce je podle letošního Deloitte průzkumu důležitý pro pracovní spokojenost u více než 95 procent zaměstnanců generace Z i mileniálů, tedy lidí narozených po roce 1981. Kariérní postup je pro mladé na rozdíl od starších generací druhotný. Pouze 25 procent generace Z preferuje rychlé povýšení, zatímco ostatní dávají přednost pozvolnému postupu a získávání zkušeností i prostřednictvím kariérních ústupků.

Klíčovou dovedností je pro zástupce a zástupkyně generace Z podle Báry Stárek schopnost přizpůsobit se. „Moderní forma organizace práce a flexibilita, ať už jde o home-office, nebo hybridní model, už pro ně dávno není výsadou, ale naprostou samozřejmostí,” říká výkonná ředitelka Díky, že můžem. Dodává, že mladí jsou schopni přizpůsobit se za pochodu, řešit věci bez předem vymezeného času a pracovat odkudkoliv. 

Tomáš Ervín Dombrovský doplňuje, že generace Z klade větší význam na péči o sebe, nechce se práci obětovat za každou cenu a více si hlídá své hranice a volný čas. „Je obecně citlivější na prostředí, ve kterém pracuje, i na lidi, se kterými pracuje. Očekává respekt, slušné zacházení, férovou a srozumitelnou komunikaci, otevřenost a transparentnost,“ popisuje. 

„Důležité je také dávat mladším a novým kolegům větší zodpovědnost a možnost dělat smysluplné úkoly s dopadem, které mohou sami posouvat a inovovat,” dodává Stárek. Míra autonomie a kontroly nad vlastní prací je zásadní i podle Barbory Hailandové, gen Z spoluzakladatelky organizace Nevyhasni, která se zabývá prevencí syndromu vyhoření: „Přiměřená svoboda v tom, jak úkol zpracovat, může posilovat motivaci, odpovědnost i pracovní spokojenost.” 

Jakub Rychlý z Nekrachni doplňuje, že když lidem věříte a dáváte jim prostor rozhodovat, často přinesou mnohem lepší výsledky, než když je „mikromanagujete“, tedy příliš kontrolujete a dohlížíte na každý detail jejich práce. Generace Z může klást větší důraz na kvalitní leadership – respektující, konzistentní a slušné chování vedení. „Manažer by měl zastávat také roli partnera a mentora, který člověka postupně provází pracovními procesy, pomáhá mu zorientovat se v očekáváních a poskytuje mu průběžnou, pravidelnou a srozumitelnou zpětnou vazbu,” říká Hailandová.

Smysl versus mzda

V čem mohou být organizace občanské společnosti pro lidi narozené mezi lety 1998 a 2012 lákavé? Smyslupnost práce je klíčová pro 73 procent zástupců a zástupkyň generace Z. Hodnoty, zaměření na dopad a společensky prospěšné cíle tak mohou být hlavní výhodou neziskového sektoru. 

„Další výhodou neziskového sektoru je často větší možnost flexibility, ať už pracovní doby, místa výkonu práce nebo zkrácených úvazků, ve srovnání s komerčním sektorem” popisuje Tomáš Ervín Dombrovský.

Neziskový sektor naopak nemůže příliš konkurovat výší mezd. „O to víc musíme nabídnout prostředí, kde lidé rychle získají zkušenosti, dostanou velkou míru odpovědnosti a uvidí přímý dopad své práce,” doplňuje Rychlý.

Přesto nejde předpokládat, že generace Z bude pracovat jen kvůli společenskému přínosu. Mladí lidé podle průzkumu Deloitte hledají také finanční nezávislost a stabilitu. A pokud musí kombinovat práce a hledat si přivýdělky jinde, nemusí to být dlouhodobě udržitelné. Dombrovský upozorňuje také na rizika přetížení, vyhoření nebo psychických obtíží.

Důraz na smysluplnost a wellbeing podle některých naznačuje menší pracovitost mladších generací, podle Jakuba Rychlého tomu ale tak není: „Pokud máme jasně danou vizi, důvěru a možnost něco skutečně ovlivnit, dokážeme odvést obrovské množství práce.“ Jde tedy spíše o neochotu dělat věci, které nedávají smysl nebo nejsou dobře vysvětlené. Potřebují proto především podporu, konkrétní cíle, otevřenou komunikaci a průběžnou zpětnou vazbu.

Výzvou může být podle Rychlého trpělivost. „Chceme rychlé výsledky, ale společenská změna je běh na dlouhou trať. Další výzvou je pro nás schopnost dlouhodobě dotahovat věci do konce,” popisuje svou vlastní zkušenost spoluzakladatel Nekrachni, který je sám zástupce generace Z. 

Barbora Hailandová se při spolupráci s mladými setkala také s tím, že ne vždy dokázali odhadnout vlastní možnosti. „Mladí mají tendenci se pro práci rychle nadchnout, přijímat velké množství úkolů a dlouhodobě fungovat na hranici svých možností. Nemají tolik zkušeností jako jejich starší kolegové, a proto pro ně může být náročnější odhadnout vlastní kapacitu, stanovit si priority nebo včas rozpoznat, že přepálili start a že se dostávají za svou únosnou hranici,” popisuje. Důležité je proto podle ní pomoci jim jejich aktivitu a energii zdravě usměrnit a nastavit realistická očekávání. 

Aby mladí neodcházeli jinam

S čím je u spolupráce s mladou generací dobré počítat, je vyšší fluktuace. Z průzkumu Randstadu vyplývá, že během prvních pěti let kariéry generace Z setrvá na jednom místě pouze 1,1 roku. U mileniálů (narozeni 1981–1996) to bylo 1,8 roku, u generace X (1965–1980) 2,8 roku a u baby boomers (1946–1964) 2,9 roku. 

Podle Dombrovského má vliv na setrvání na pracovní pozici větší citlivost na základní aspekty pracovního života, jako jsou přístup zaměstnavatele a podmínky práce.

Pro organizaci tak může být výzva pracovníka či pracovnici udržet. „Často se přeceňuje role klasických zaměstnaneckých benefitů. Stolní fotbálek nebo neomezené občerstvení jsou věci, které možná dobře vypadají v náborových kampaních, ale ve finále podle mě nerozhodují,” říká Jakub Rychlý. Za důležitější považuje dát zaměstnancům důvěru, prostor pro vlastní rozhodování, kvalitní vedení a možnost profesně se posouvat. 

Vedle toho mohou pomoci i benefity, které reagují na každodenní potřeby zaměstnanců. „Vyplatí se podporovat dobré vztahy na pracovišti a péči o duševní zdraví, ale také nabídnout větší flexibilitu pracovní doby, možnost přizpůsobit si rozvržení práce, více dovolené nebo pružnější možnost jejího čerpání,“ uvádí ředitelka Díky, že můžem Bára Stárek. Důležitá je podle ní také transparentnost kariérních cest, průběžné vzdělávání a možnost vyzkoušet si různé role. Mladí totiž jen málokdy chtějí dlouhodobě zůstávat ve stejné roli bez dalšího rozvoje. 

Tomáš Ervín Dombrovský navíc upozorňuje, že s nástupem nových technologií a proměnou potřeb klientů se změní i pracovní role. „Prakticky nikdo už nebude přicházet přesně připravený na to, co bude na konkrétní pozici a v průběhu několika následujících let potřebovat,“ popisuje.

Podle něj k dlouhodobějšímu udržení zaměstnanců a zaměstnankyň mohou pomoci také stáže, tréninkové programy či mentoring. „Je to způsob, jak si mladé lidi, kteří ze škol nepřichází plně připraveni na konkrétní role, postupně vypiplat k něčemu zajímavému, co se organizaci vyplatí. Mladí navíc získají větší přehled o tom, jak organizace funguje, a navážou vztahy s kolegy, což může výrazně ovlivnit jejich spokojenost a chuť v organizaci zůstat,” vysvětluje Dombrovský. 

Kariérní růst naráží na wellbeing

Mladí sice požadují perspektivní kariérní postup, ale podle Stárek mají nižší zájem o vedoucí pozice – pouze 6 procent generace Z uvádí dosažení vedoucí pozice jako svůj primární kariérní cíl. Hlavními bariérami jsou obavy z narušení rovnováhy mezi prací a soukromím, nadměrné odpovědnosti, stresu a vyhoření, které mladší generace reportují častěji. Podle globálního výzkumu agentury Ipsos v roce 2024 chybělo v práci kvůli psychickým problémům 54 procent generace Z, oproti 47 procentům mileniálů. V České republice to bylo téměř 40 procent. 

Existují tři typy vyhoření – vyhoření z přetížení, vyhoření z nedostatku podnětů a rezignovaný typ vyhoření. „U mladších lidí se nejčastěji setkáváme především s vyhořením z přetížení. Jeho příčiny bývají spojené s přepracováním, vysokými nároky a nadměrným množstvím energie, které člověk do práce vkládá,” popisuje Barbora Hailandová z Nevyhasni.

Podle Stárek je proto nezbytná otevřená komunikace o duševním zdraví, dny pro wellbeing a pravidelné průzkumy nálady v týmu. Mladí obecně bývají ochotnější mluvit o svých problémech, psychické pohodě nebo nejistotách. 

 „Větší otevřenost mladých mluvit o psychických obtížích může navenek vytvářet dojem, že jsou citlivější nebo zranitelnější, přestože ve skutečnosti mohou své obtíže pouze častěji pojmenovávat. Nelze tedy jednoduše říct, že by mladší generace byla skutečně psychicky slabší než generace předchozí,” komentuje Hailandová. 

Péče o zaměstnance tak není jen otázkou spokojenosti, ale také důležitým faktorem pro udržení mladých. „Pokud neziskové organizace nebudou schopné oslovit a udržet generaci Z, nebudou schopné nahrazovat kolegy z předchozích generací,” upozorňuje Tomáš Ervín Dombrovský. „Bude tedy potřeba skloubit podmínky tak, aby vyhovovaly mezigeneračnímu mixu,” dodává. 

Podle Báry Stárek právě propojení inovativnosti a energie mladých se zkušenostmi starších kolegů přináší ten nejlepší výsledek. „Nejde o to, která generace je lepší, ale jak dokážou využít své silné stránky společně a navzájem se od sebe učit,” souhlasí Jakub Rychlý.