Standa Kutáček
Autonapůl
Standa je vystudovaný ekonom s dlouholetou zkušeností rozvoje a finančního řízení neziskových i ziskových organizací. Více než 10 let působil jako finanční ředitel Frank Bold. Založil a stále vede první český carsharing Autonapůl. Od roku 2001 aktivně pomáhá s procesy strategického plánování a jinými plánovacími procesy v různých organizacích a komunitách, je zkušeným facilitátorem. Rád s vámi zkonzultuje fundraisingovou strategii, crowdfundingovou kampaň, individuální fundraising a práci s dárci, nastavení ekonomického modelu vaší organizace. Jako doma je v rozpočtech a výhledech cash flow. Může vám pomoci hledat zdroje uvnitř organizace.
Jak měřit výkon organizace a jak si ho spočítat? Proč je dobré to vědět?
Na rozdíl od ziskových organizací, kde je to dost přímočaré, protože potřebují výkon, aby měly peníze, je definice výkonu u neziskovek složitější. Přestože je výkon v případě neziskových organizací nehmatatelný a hůře uchopitelný, stojí za to se nad ním zamyslet víc byznysově, vede to potom k větší efektivitě. Je důležité si pojmenovat, co náš výkon vlastně je, kde začíná, kde končí, kolik stojí a zjistit, jestli by šel dělat levněji nebo efektivněji.
Druhá věc souvisí s dopadem. Česko je malá země a každá neziskovka obhospodařuje malý trh svých zákazníků v poměru k populaci, což je neefektivní. Je dobré se nad tímto zamyslet optikou velké země, kde by celé Česko bylo provinčním městem. Co můžeme udělat pro to, abychom měli mnohem větší dopad, než máme teď? Může se i stát, že na nic nepřijdeme, ale třeba si uvědomíme, že je dobré se s někým spojit nebo začít něco dělat zásadně jinak, efektivněji. A k tomu pomůže právě pojmenování výstupu nebo dopadu.
Jak to funguje v praxi?
Je potřeba si definovat, kde začíná a končí práce organizace a v čem je její příspěvek, což není vždy jednoduché. V oblastech, ve kterých některé neziskovky působí, může být pomoc nekonečná, ale to nejde, protože ani zdroje nejsou nekonečné.
Proto je potřeba se zamyslet nad nejefektivnější aktivitou, kterou může organizace pomoci, pojmenovat ji a soustředit se na ni. Další aktivity je dobré oddělit, ohraničit zvlášť jako doplňkový produkt a stejně tak na ně zvlášť shánět peníze.
Jaký je vztah mezi finančním řízením a finanční strategií?
Finanční řízení by mělo naplňovat finanční strategii. Lze je chápat jako operativní rovinu, v rámci které se řeší, aby bylo v pořádku účetnictví, cash flow, aby fungoval provoz organizace a splnily se všechny zákonné požadavky týkající se financí. Ve strategické rovině je s vedením organizace domluven strategický plán, jeho cíle, původ a množství zdrojů, regulace výdajů či růst organizace. Finanční řízení pro tyto kategorie vytváří podmínky a zpětně kontroluje, zda naplnění strategie probíhá, či nikoliv, a případně procesy koriguje.
Kdo všechno by se měl do finančního řízení v rámci organizace zapojit?
To závisí na různých faktorech, například na velikosti organizace. Ale vždycky musí být v týmu někdo, kdo finance sleduje. Platí, že čím více je organizace strukturovanější, tím strukturovanější musí být také její finanční řízení. Často je také různě delegované, například na vedoucí týmu. U větších organizací potom role sledování finančního řízení přechází ze zakladatele nebo vůdčí osobnosti na finančního ředitele, ekonoma nebo v některých případech i na účetní.
Většina neziskovek má rozpočet napnutý, pomůže řízení cash flow
Jaká je role vedení organizace v rámci finančního řízení? Může organizaci i nechtěně v této oblasti uškodit?
Vedení má hlavní roli v domluvě strategie a budoucího postupu. Finanční ředitel nebo člověk, který se v organizaci zabývá financemi, by měl vedení dodávat relevantní zpětnou vazbu ohledně naplňování těchto plánů. Pokud vedení nebude respektovat zpětnou vazbu z účtu, může organizaci uškodit, protože hrozí, že přijme špatná rozhodnutí.
Kdy je ten správný čas, aby si organizace našla finančního ředitele?
Pokud hovoříme o organizacích ve službách, kde většinu nákladů tvoří mzdy, myslím si, že zde začíná potřeba pravidelnějšího finančního řízení s rozpočtem okolo 25 milionů korun. Do té doby to může zvládnout buď lídr organizace nebo šikovný účetní. Variantou může být také externí spolupráce s někým, kdo se několikrát za rok s vedením organizace nad podklady od účetních zamyslí a naplánuje další kroky na nějaký čas dopředu. Je ale důležité, aby měl daný odborník zkušenosti s prací s neziskovými organizacemi, jinak tato spolupráce moc nepomůže.
Jak vymezit roli účetního a finančního ředitele?
Účetní se řídí zákonem danými postupy, jak zpracovat pohyby peněz v organizaci. Například podává daňové přiznání nebo řeší mzdovou agendu. Náplní práce finančního ředitele by mělo být sledovat rozpočet anebo cashflow, přes které se spousta neziskových organizací řídí lépe. Úlohou finančního ředitele může být také správa rozpočtu grantových nebo dotačních projektů. Od určité velikosti organizace je ale dobré mít na tuto agendu specialistu.
Máte tipy na nástroje, které mohou finančnímu řediteli pomoci a se kterými by měl umět pracovat?
Pro neziskové organizace je zásadní sledovat cash flow, pokud tedy nejsou v situaci, že mají velké rezervy a cash flow je netrápí. V tom případě si vystačí s rozpočtem a jeho méně pravidelnou aktualizací. Většina organizací má ale rozpočet napnutý a v podstatě žijí z roku na rok. V tomto případě je řízení cashflow nástroj, který může neziskovce zajistit lepší spaní. Dále mohu zmínit propojení účetnictví s rozpočtem, což je poměrně detailní práce a od finančního ředitele nebo vedení vyžaduje znalost účetnictví a pochopení jazyka účetních.
Jak efektivně komunikovat s účetními? Nastavte si slovník
Což není vždy jednoduché, jak se ostatně dozví také účastníci vašeho zářijového kurzu. Co je tedy základem efektivní komunikace s účetními?
Je potřeba si nastavit slovník, pomocí kterého si vedení organizace bez znalosti účetnictví s účetními porozumí. Účetnictví je totiž komplexní, složitý a svébytný systém a může být obtížný na porozumění pro někoho, kdo se v tomto oboru nepohybuje. Proto je na začátku spolupráce důležité si tento slovník nastavit, což se dělá pomocí nástrojů, jako je analytické účetnictví, „tagování“ pohybů pomocí takzvaných zakázek nebo činností a podobně, jak blíže vysvětlím na kurzu.
S jakými nejčastějšími chybami se v rámci finančního řízení u neziskových organizací setkáváte?
Větší organizace už mají finanční řízení docela podchycené, ale některým schází prostor a čas pro strategičtější pohled na finance a rozvoj organizace. Naopak u menších neziskovek občas vidím chaos v tom, co a jak ohledně financí sledovat nebo jak si nastavit procesy oběhu dokladů.
V oblasti financí se pohybujete už přes dvacet let, je něco, co vás ve finančním řízení organizací stále překvapí?
Asi ne, naopak si myslím, že například větší neziskovky mají detailní finanční řízení velmi sofistikované. Spíš často nemají fantazii na nějaké strategické posuny a ani nerozumí tomu, co ta strategie je. Opět je důležité si ji pojmenovat – například žijeme z roku na rok z grantů. To uvádím jako příklad ne úplně dobré strategie.
Neziskovky často nepřemýšlí nad tím, že by to mohlo být jinak, například budovat své vlastní nezávislé zdroje peněz. V tomhle ohledu se je snažím povzbuzovat, aby o svých finančních strategiích přemýšlely trochu odvážněji. I sto milionů začíná prvními sto tisíci. Organizace často odrazuje velký cíl a neuvědomují si, že i velké cíle je potřeba rozsekat do malých částí a postupně se k nim dostat.
Pro koho je určen kurz Základy finančního řízení pro neziskové organizace, který budete v září ve Světě neziskovek lektorovat?
Spíš pro menší neziskovky. Ty větší mají většinou zkušené účetní a ekonomy, kteří by potřebovali pokročilejší kurz nebo individuální konzultaci. Tento kurz je pro základní zorientování ve finančním řízení organizace, pro lídry organizací, kteří mají pocit, že v tom plavou a potřebovali by si ujasnit, na co se soustředit nebo co naopak neřešit. Vhodný bude také pro začínající neziskovky, které si chtějí správně nastavit finanční řízení a dozvědět se, co nezanedbat a jakým chybám se vyhnout.
